产品开发生产率并不来自于驱使员工努力工作。让开发人员夜以继日的工作只能临时提高生产率，却会降低整体工作效率。提高产品开发生产率实际上来自于缩短周期、减少开发浪费、更好地利用资源、以及有能力吸引最佳人才。同样，要想在生产环节取得改进，道理显然也是一样的。
大多数产品开发的投入由时间-成本（RUN－RATE）而定，即一定数量的人员共同投入到某产品项目的开发，直至完成。例如，二十个人用三年的时间开发一项新产品。因此，开发成本与周期时间是紧密相关的：如果周期缩短了，开发成本也就降低了。这种周期与成本的关系同样存在于生产上。项目成本与
开发周期之间的关系如图1-5所示。
过程改进后，产品开发周期时间缩短了，项目成本也随之降低了。在上述例子中，如果该项目能在一年半的时间内完成（即一半的时间），那么从人数上并不会需要40人（虽然可能略多于20人，以消除一些过份的紧张感）。这样，该项目成本就会降低。由于其它一些成本没变，比如固定设备费，工具和涉外费等并不随着周期时间缩短而减少，便使得这种成本的降低与周期时间缩短之间的关系并不完全成正比。我们发现，产品开发周期缩短50％将直接导致开发成本降低30％-35％。
通过提高生产率而节省下来的资源可以再投入到追加的产品开发项目中去，使更多的新产品投入市场，或者，可以减少公司在新产品开发上的投资总额。有些公司将周期缩短／成本降低两者的优点结合起来，在减少开支的同时增加开发项目。大多数公司选择的是增加新产品的产出。
对于产品开发项目进行少量的取消或重大的调整是需要的。然而，许多项日的取消或调整是在大量资金注入之后进行的，此时已经太晚了，因为在大多数情况下，原本是可以早一些作出取消或调整的。有关取消或调整的必要信息或是已知的亦或是可知的，只是没有人提出正确的问题或没有人作出正确的决策而已。
我们的调查表明，如果一个公司较早作出取消或调整的决定，那么在那些未投入市场的产品上所浪费的便要减少许多。那些一流公司在计划与制定规格阶段之后取消产品开发项目可把浪费缩小到1.l％，而其它公司则往往造成19.2％的浪费。换句话说，有着较好决策过程的公司在产品开发上花费较少，而又会得到可观的产出，因为他们在不能投入到市场的产品上浪费较少。
这里有一个实例。位于苏格兰Dundee的AT＆T公司的金融产品与系统部是世界上自动柜员机的领先者。通过运用PACE，该部门取消了一个产品开发项目，若在以前，他们就已经动手了，后来之所以取消是因为市场尚未成熟。据估计，这一举措节省了5百万美元。’
很多公司由于暂缺完成关键任务所需的合适人才而不能达到项目进展的里程碑。有些项目是在开发过程中被取消的，原因是开发资源另有它用。人们就是这样在项目间转来换去，一方面造成效率大减，另一方面却增加了大量的协调工作。典型的情况是，很多公司启动了太多超出自己实际能力的开发项目，然后在项目进度落后于计划时才大吃一惊。另外，资源分配的无效性也常常是导致失败的一个潜在原因。
同样，以上所述也适应于生产方面的改良。传统的生产管理鼓励公司去进行尽可能多的工作，这样工厂才能得到最大限度的利用。这种做法导致行进中工作存量增多、时间表脱节及管理费用增加。如果不把重点转移到缩短周期时间上，人们便会忽视一个事实，那就是目标不在于从事尽可能多的工作，而在于完成尽可能多的工作。
正如准时制生产模式（或零库存生产模式）（just－in－time manufacturing）的实施清楚地暴露了生产的瓶颈一样，卓有成效的产品开发过程也会清楚地暴露真正的资源需要及（管理）技巧上的瓶颈。公司若能管理好这项瓶颈，便可制定出战略实施所必不可少的优先次序，根据需要协调分配开发资源，并使整体生产率得以提高。
提高吸引和留住人才的能力
最能干、最具有创造性的人才几乎总是最富有生产率的。这一点对于以创造力和技能为前提的产品开发工作就更是如此。
公司一旦拥有了一个快速有效的产品开发过程，它便能更好地吸引和留住关键的开发人才。要吸引象技术负责人或项目经理这样的产品开发专业人才，就得有一个好的工作环境，让他们经常看到自己的辛勤努力化作了新产品。这种环境允许他们在其职业生涯中参与更多的开发项目。相反，如果长时间置身于一个疲于奔命的环境，他们会感到心灰意冷，从而不可避免地去寻找新的工作环境。既然优秀的技术人才在产品开发过程中格外重要，那么吸引并保留住最佳人才便成为一个巨大的长期优势。
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