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产品开发（过程）的改进也能提高运作效率，尤其在制造及服务方面，即通过优化设计一个产品，使运作更为简易或更为有效。当然，如果对产品的完成日期更有预见性，那么产品投放市场的效率和效果也自然增大许多。
一个好的产品设计往往可提高生产、销售、服务环节中的运作效率。这点，通常被纳入以下几种设计法：生产与装配设计（DFMA）、国际化设计（DFI），及可服务性设计（DFS）。在上文提到的AT＆T财务产品与系统部的那个实例中，从集成测试中发现的缺陷来比较，某个按照PACE开发的新产品在质量方面提高了60％。
高质量产品是优秀产品的基本要求。Baldrige奖（Baldrige Award）获得者摩托罗拉以其成功的 6Σ质量控制计划而闻名。6Σ是个统计术语，指l，000，000个操作中只允许有3.4个疵点。摩托罗拉Codex部把只允许有6Σ作为其改良产品开发过程的一个部分。通过把特定质量要求融入到统一设计过程的所有步骤中，以及在产品投放市场之前经质量目标决策过程的控制，Codex达到了6Σ目标。事实上，Codex推迟了那些没有达到其苛刻质量要求的产品上市，尽管它们在功能上无异，且客户也在等着要货。
设计问题会导致工程更改单（ECOs）的产生，而工程更改革（ECOs）的实施成本常常高得超出了大多数公司的预料。例如，某家公司估计其10％的直接劳动力参与到ECOs的实施中。根据我们的基准调查发现，在所调查的公司中，半数以上公司出现ECO成本，执行这种工程变更指令的代价是原开发费用的10％以上。ECOs一般是因为产品还未设计完善使急于将其推向市场而引起的。
ECOs还可能导致其它费用的增长。比如，它极大地增加了服务成本。一个革新度很高的血液分析系统由于过早地投放市场，更换其零部件及子系统的费用相当了第一年安装的所有系统上零部件及子系统的售价。在另外一间公司，销售人员把80％的时间花在象照顾小孩一样“照顾”新产品上。这样做虽然使现有的顾客平静下来了，满意了，但付出的的代价也是相当大的，因为公司未能发展新的客户。
新产品投放市场后，ECO的多寡与产品的设计质量直接相关。产品开发过程使产品设计的质量意识贯穿于结构化开发、设计审核及并行工程等具体实践中，确保了产品设计的质量。
新产品投入市场的前前后后有许多运作事宜。包括市场准备、订购新产品零部件、以及逐步淘汰将要被取代的旧产品。其中一些活动需要在新产品推出日的数月、一年或更长的时间之前做出决策。有些公司因没能预见到产品推出的准确日期，导致公司收入骤然下跌，甚至连旧款产品也无法交货给顾客。
也还有些公司被迫在产品真正成熟之前不得不让产品上市。我们认识的一个公司经理对这个问题是这么说的：“我们的产品不是投入到市场上去的，它们是中途逃跑的！”。
可靠的产品上市日期带来的优势可随公司和情况的不同而各有不同。如果一家公司对于新产品的上市日期没有信心，通常会增加旧款产品库存以便应急。而一旦新产品正式上市，那些旧货便全部报废。如果一家公司让销售人员为推销新产品做准备，或者，也是更为糟糕的，让其客户准备接纳新产品，却又没有在预期的上市日推出新产品，那么，公司的收入就会大受影响。lotus软件公司曾在1985年经历了这种劫难，当时，它错过了Jazz产品的上市日期。Jazz是一种适用于Macintosh的集成软件产品。
尽管益处多多，而且没有什么绝招能带来如此难得的潜在机会，好多公司还是没能明显地改善他们的产品开发过程。这也就是为什么改进产品开发过程是一个特别的机会，一个可以打破很多行业的竞争平衡的机会。
为什么产品开发过程没有得到改进？我们相信，答案就在下列的一个或多个原因之中：
1．产品开发没有被作为一个过程来进行审核、管理、或教导。
传统上，产品开发被看作是一门艺术，即产品是天才与灵感相结合的产物。它并不是什么可以管理的东西，它是偶然发生的。
在1990年前，许多文献集中于创造及人类沟通之谜上。他们认为产品开发是不可管理的，所能提供的只是一个合适氛围。然而，结构和积极的管理并不一定窒息革新，它们提供各种分界线，以各自明确的职责为基础，更加注重创造力和授权。结构并不妨碍产品开发，它只是明确了过程；而创造力即由此而生。
一些公司因为从不把产品开发视作一个过程进行管理，所以推迟了对改善产品开发过程的投资。与一些公司经理人士会谈时，我们先引用了一些改进产品开发过程所带来的益处，然后询问了下列一些问题：
你投入多少资金来改进制造过程？是利用物料需求分析（MRP）等制造系统来改进的，还是利用准时制生产（JIT）和全面质量管理（TQC）等措施来改进的，或者是通过生产/制造工程和过程改进技巧培训等生产过程的改善来改进的？通常，经理人士对此的回答是他们在这些领域的投资的确不少。
．你投入多少资金，通过过程设计、新技巧的应用、组织改进和培训来改进产品开发过程中的？其答案大多是“很少或无”。
这些经理人士很快意识到他们一直没有投资改进其最根本的业务过程。
产品开发是一个过程。市场机遇和技术等投入项目汇集在这个过程里，其结果是产品。这个过程是可以被定义、构架及管理的。开发项目之间都有其共性，并且象任何过程一样，是可以不断改进的。最重要的是，谁的过程优良，谁就有优势。
2、必要的概念及手段最近才提出来。
制造业革命需要各种各样的概念，以便用完全不同的方式实施制造管理。各种革新方法，如准时制生产：各种新理念，如全面质量管理及厂商伙伴关系：以及各种支持手段，如拉式生产机制（pullmechanisms）和缩短生产准备时间（set－up time reduction）等，都为公司实施新的制造过程提供了基础。
用于管理产品开发过程的概念、理念及手段远远地落后于用于管理制造过程的概念、理念及手段。直到80年代末期，产品开发过程方面几乎没有什么进展。PACE是作为一个综合的产品开发方法而推出的，它的目的是要弥补这方面的不足。它包括了实现高效率产品开发所需要的新的管理概念、手段和框架。
3．这种改进通常要进行文化上的转变。
改进产品开发过程通常需要朝着以工作业绩为导向的方法转变，该方法的重点在团队协作、快速决策和责任明晰。这种导向给很多公司带来了文化上的转变。
虽然人们热切盼望这种转变，但真正实施起来是相当困难的，因为文化转变横向跨越所有职能部门，纵向涉及所有层面。靠发布指令来实施这种转变收效甚微，因为它的实施需要采取完全不同的做法来进行。这种文化转变通常是耗时漫长的渐变，要不然就是剧烈变革的结果。成功的公司往往能转变其文化，从而实施过程改进。采用即时生产模式的惠普公司和实施质量控制的摩托罗拉公司，都是文化转变的著名例子。然而，正因为文化转变如此之难，所以许多希望改进其产品开发方式的公司便知难而退了。
4．难以从内部进行部门之间的交叉职能转变。
产品开发过程是一个职能交叉的过程，不仅改进工作是跨部门的，而且重点主要是减少部门之间的障碍，曾尝试过这种交叉职能转变的公司发现靠公司内部主动转变是很困难的。
例如，如果某个职能部门的副总裁领导这一变化，那么，每个人都认为他／她会倾向于使任务对他／她自己的部门来说变得更简单，而这种事情在许多公司都确实发生过，且历时很长。如果这一改变由多职能小组或委员会发起，他们会因小组内意见分歧，难以取得一致而陷入僵局。要成功地实施交叉职能转变，我们经常需要借助外部的协助。
5．转变的涉及太广。产品开发过程很复杂，在改进过程中，也许要作出成百上千个转变。
大部分转变较小，但有些相当大。无论如何，这些转变又是相互关联的，因而，所有转变都需要协调。大量的转变以及实施方面的协调工作可能会使缺乏经验或投入精力不足的公司无法承受。这些公司尝试过，但失败了，随后的失意会使情况更加糟糕。
6．有些公司错误地认为他们已完成了这一转变。
要作的变革是深刻而微妙的。正因为如此，一些公司被假象蒙蔽，以为它们所做的变革是充分的，而实际上它们只是触及了皮毛。
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