一、客户背景：

 FTQC公司成立于1996年8月28日，是国有控股上市公司。截止到2006年，累计实现账面资产达80.6亿元，注册员工2.2万人，累计实现销售收入1000亿元，向国家上缴税收超过40亿元。连续8年处于行业第一名。世界品牌实验室(World? Brand? Lab)”及 “世界经济论坛WEF”共同组织评审、发布的第四届《中国500最具价值品牌》排行，FTQC以品牌价值175.38亿元居榜单第42位，跻身行业“三甲”。
2008年，集团将以战略增长走向能力增长为主线，在战略增长的基础上推动运营能力的提升，如何进一步发挥战略优势，将战略能力有效的导入运营层面，提升运营能力，将是集团重点解决的课题之一。
?? 为此，集团决定将“精益战略管理系统”项目列为2008年度重点项目进行推动，以确保战略与运营的良好结合，最终实现战略落地。

二、管理问题：

1、战略转化分解：公司总体战略清晰，各业务战略、职能部门战略有待细化和明确，日常工作与战略的一致性有待加强，以战略为导向的关键工作任务不清晰。
2、流程：流程环节责权利不清晰，部分流程与实际不符，流程优化缺乏从战略和全流程角度考虑和工具有待提高。
3、指标体系：战略目标分解到部门，未分解到个人；部分指标不可控；
以财务指标为主，部分重要指标未列入到考核体系，指标之间的内在逻辑关系有待加强。

三、解决方案：

（1）用平衡记分卡的理念梳理公司策略；
（2）流程重组和优化，明确岗位职责；

(3)建立任职资格管理体系强化流程执行力；

基于公司业务战略和公司总体战略，制定科学的关键业绩指标体系，同时将关键业绩指标进行基于业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接，形成清晰明确的目标体系通过顶层的流程设计和优化，建立端到端可视化的流程体系，在整个公司建立自上而下的精益战略管理系统。

四、实施结果：

1、实现公司战略落地：将公司战略细化、落实，帮助各个部门以战略为导向制定关键指标和关键工作任务，实现公司战略的落地。

2、优化集团流程体系：制定集团流程框架，细分流程层级，
梳理各业务主流程及各主流程中的关键子流程，明确责、权、利，搭建业务流程管理体系。

3、完善集团指标体系：梳理集团现有指标体系，将考核指标落实到部门、到岗位，增加指标的内在逻辑性，完善集团指标体系。

4、整合优化集团业务管理系统：制定集团业务优化整合方案，建立战略业务、单一业务和职能部门评价管理系统。